Anticiper son changement d’échelle et gérer les tensions organisationnelles au service de l’impact

“On travaille souvent dans l’urgence, on anticipe peu, on est en alerte, on travaille comme des pompiers, mais on le fait bien - à force c’est fatiguant.”

“Qui manage vraiment quoi, qui est en lead de quoi ?”

“Ce qui manque c’est de la structuration et plus de cohérence dans les outils. Comment être plus efficace, mieux collaborer alors que tout le monde travaille un peu de son côté pour le moment.”

Ces mots, nous les avons recueillis lors des entretiens individuels que nous réalisons au début de nos accompagnements. Ils résonnent avec tant d’autres. Peut-être font-ils écho chez vous ?

Après une dizaine d’années à accompagner des collectifs en phase de changement d’échelle, nous observons certains schémas se répéter. Le changement d’échelle ne décrit pas un état, c’est un « processus de transformation, de changement de dimension » (selon l’Avise). Il a nécessairement des conséquences sur l’organisation, la gouvernance, le rôle et la posture des dirigeant·es, des équipes. Ces conséquences, nous pouvons les anticiper.

Si vous préférez le format webinaire au format article, retrouvez le replay de notre webinaire sur le changement d’échelle ici.

Pourquoi changer d’échelle et comment préparer son organisation à changer d’échelle ?

Le changement d’échelle des organisations sociales et/ou environnementales vise, avant tout, la maximisation de leur impact.

Toute réflexion stratégique commence donc en répondant à trois questions :

• Quel impact souhaitons-nous avoir ?

• Quel(s) rôle(s) l’organisation se donne-t-elle ?

• Quelle ambition au regard de l’impact souhaité ?

Se pose ensuite la question des stratégies de changement d’échelle de son impact.

Se diversifier, dupliquer son modèle sur un autre territoire, diffuser son savoir à plus grande échelle, fusionner, sont autant de leviers possibles pour démultiplier son impact. Ces choix stratégiques impliquent une organisation et une dynamique d’équipe spécifiques.

Parce qu’il n’est ni évident de projeter l’impact d’un changement d’échelle sur son organisation, ni simple pour les équipes d’embrasser les transformations que cela implique en terme de collaboration, de posture et de dynamique d’équipe, il y a trois autres questions à se poser avant d’entamer un changement d’échelle :

1. Est-ce que mes fondamentaux sont ancrés (raison d’être, théorie du changement, culture, etc.) ?

2. Suis-je en capacité d’embarquer l’ensemble des parties prenantes ?

3. En ai-je envie en tant que dirigeant·e ? Suis-je prêt·e à voir mon rôle se transformer ?

Les tensions associées aux différents types de changement d’échelle

Comme tout organisme vivant, les organisations sont en constante recherche d’équilibre. Dans des phases de changement d’échelle, 3 tensions majeures peuvent s’exprimer fortement :

→ tension entre entre l’idéal de ses ambitions et leur concrétisation dans l’opérationnel

→ tension entre les valeurs affichées et le quotidien vécu dans l’équipe

→ tension entre un management participatif et le besoin d’efficacité collective

On peut distinguer 2 premiers grands changement d’échelle, deux phases au cours desquelles l’individu, l’équipe, l’organisation sont particulièrement mises sous tension : la consolidation de son équipe coeur, et la structuration d’une équipe d’équipes au service du projet.

Note : on entend par “run” les activités courantes de l’organisation, déjà en place et qui doivent être maintenues car la bonne marche de l’organisation en dépend ; et par “build” les chantiers supplémentaires à mener pour développer l’organisation, l’amener à son prochain chapitre d’existence et d’impact.

Les principaux enjeux de la consolidation d’une équipe coeur (jusqu’à 10-15 personnes)

• Enjeu stratégique : adéquation solution/marché/impact

• Enjeux organisationnels : organiser et prioriser le “build”, structurer sa communication interne

• Enjeux culturels : poser des bases solides, recruter les bonnes personnes

• Enjeux de leadership : passer de porteur·euse de projet à manager et dirigeant·e, prendre des décisions et embarquer les équipes

Les principaux enjeux de la structuration d’une équipe d'équipes au service du projet (jusqu’à 150 personnes)

• Enjeux stratégiques : positionnement, essaimage

• Enjeu organisationnels : structurer et piloter le “run” (équipe, processus, KPI), arriver à prioriser le “build” malgré les enjeux de “run”, faire évoluer les instances de gouvernance (Codir, etc.)

• Enjeux culturels : équipe qui grandit, arrivée et intégration de profils expérimentés, ne pas perdre son ADN

• Enjeux de leadership : faire vivre la  leadership team (Codir), décentraliser la décision

À quoi peut-on dire que la consolidation de son équipe coeur est réussie ?

Si en tant que dirigeant·e tu peux être toi-même au travail, et en tant qu’équipe vous vous dites que “C’est facile”, qu’il n’y a pas de tension latente, que le quotidien se passe bien, que vous êtes efficace, c’est que ce premier changement d’échelle est réussi !

3 étapes à soigner

• Formaliser ses fondamentaux : être aligné·es sur l’ambition d’impact

• Avoir un focus court terme partagé

• Poser les bases de la culture de l’organisation sont ainsi clefs

3 outils à retenir

• La culture

• Les visions

• Le Masterplan, roadmap de l’organisation

À quoi peut-on dire que la structuration d’une équipe d’équipe au service du projet est réussie ?

Si la collaboration est fluide entre les équipes, que les tensions sont adressées, que les projets avancent, si l’équipe sait où va le projet, que les processus de prise de décisions sont clairs, que les pratiques managériales sont harmonisées, c’est que le deuxième changement d’échelle est réussi !

3 étapes à soigner

• Piloter son run

• Prendre soin de son équipe de leaders et accompagner ses managers

• S’outiller pour prendre des décisions au bon niveau sont ainsi clefs

3 outils à retenir

• Le tableau de bord de KPIs

• Les instances de gouvernance

• La culture managériale

Pour conclure...

Ces critères de réussite sont ambitieux, et le changement d’échelle est rarement tout à fait confortable. Il nous semble fondamental de se poser les bonnes questions et de le préparer autant que possible pour s’épargner une surcharge et une confusion évitables. Prioriser la structuration interne comme un chantier prioritaire au moment où les équilibres internes sont bouleversés par le changement d’échelle relève de la responsabilité de l’organisation. Ceci dit, changer d’échelle pour démultiplier son impact est un défi, et il est normal de traverser des tensions et des difficultés.

Ceci dit, changer d’échelle pour démultiplier son impact est un défi, et il est normal de traverser des tensions et des difficultés.

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